Raphael Costa, CEO do Grupo 220, alerta que líderes presos a tarefas e urgências terão dificuldade para crescer em um mercado mais rápido e exigente
São Paulo, outubro de 2026 – Falta pouco para a virada do ano, e muitos empresários seguem no mesmo ritmo: respondendo mensagens o dia inteiro, aprovando decisões que poderiam ser delegadas e resolvendo urgências que se repetem. Para Raphael Costa, CEO do Grupo 220 e especialista em liderança estratégica, esse modelo de gestão tem prazo de validade, e 2027 tende a ser o ano em que a conta chega.
“Quem está preso no operacional não tem tempo de olhar para o futuro da empresa. E, em um mercado que muda tão rápido, quem não olha para a frente fica para trás. 2027 não vai perdoar esse tipo de gestão”, afirma Raphael.
O operacional como armadilha
Segundo o executivo, o problema não está no operacional em si, já que conhecer a fundo o negócio é uma vantagem. O risco aparece quando o dono ou o gestor passa a ser a peça central de todas as rotinas, transformando a empresa em algo que só funciona enquanto ele está presente.
“Muitos empresários confundem estar ocupado com estar sendo produtivo. Trabalham o dia inteiro, mas não sobra espaço para planejar, revisar estratégia, desenvolver pessoas ou tomar as decisões que realmente mudam o rumo do negócio”, explica.
Para Raphael, esse cenário costuma gerar três efeitos: equipes dependentes, que esperam aprovação para tudo; decisões estratégicas adiadas por falta de tempo; e empresas que crescem até o limite da capacidade de um único indivíduo e travam.
Um mercado que exige outro tipo de líder
A cobrança por um perfil de liderança diferente é sustentada pelos números. De acordo com o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial (WEF), cerca de 39% das habilidades utilizadas hoje pelos trabalhadores deverão ser transformadas ou ficar desatualizadas até 2030. O mesmo levantamento mostra que 63% dos empregadores apontam a lacuna de competências como um dos principais obstáculos para a transformação dos negócios.
O estudo também indica que 59% dos trabalhadores deverão passar por capacitação, requalificação ou atualização profissional até 2030. Na América Latina e no Caribe, 84% dos empregadores afirmam que pretendem capacitar suas próprias equipes para atender à crescente demanda por competências digitais e tecnológicas.
Nesse contexto, o WEF destaca inteligência artificial e big data, pensamento criativo, resiliência, flexibilidade, agilidade, curiosidade e aprendizagem contínua entre as competências em alta. Liderança e influência social também aparecem entre as habilidades com maior tendência de crescimento.
“Os dados mostram que o mercado está pedindo líderes que pensem, decidam e preparem pessoas. Um gestor que gasta suas horas apenas executando tarefas dificilmente vai conseguir desenvolver essas competências, nem nele mesmo, nem na equipe”, avalia o CEO.
Da execução à direção: o que muda na prática
Para Raphael, sair do operacional não significa se afastar do negócio, e sim mudar o papel dentro dele. Entre os movimentos que considera prioritários para quem quer chegar a 2027 mais preparado, ele destaca:
1. Delegar com clareza. Delegar não é transferir problemas, mas definir responsabilidades, prazos e resultados esperados, com autonomia para que a equipe decida. “Quem delega mal acaba refazendo o trabalho dos outros e concluindo que ninguém resolve nada sem ele”, diz.
2. Criar processos que não dependam de pessoas específicas. Rotinas documentadas e bem definidas permitem que a empresa funcione com consistência, mesmo quando o líder está fora ou voltado para outras frentes.
3. Usar tecnologia e inteligência artificial para liberar tempo. Automatizar tarefas repetitivas e apoiar decisões com dados devem servir para que o líder dedique mais tempo ao que exige visão e julgamento humano. “A IA não deve ser vista como ameaça, mas como ferramenta para tirar o líder do piloto automático”, afirma.
4. Desenvolver lideranças intermediárias. Uma empresa que depende de uma única pessoa para decidir tem dificuldade de escalar. Formar gestores capazes de assumir decisões é, segundo o executivo, uma das melhores formas de reduzir a dependência do operacional.
5. Reservar tempo para a estratégia. Planejar, revisar metas e avaliar o mercado precisam estar na agenda, e não serem feitos apenas nas sobras do dia. “O que não está no calendário, não acontece. Estratégia também precisa de hora marcada”, reforça.
O que separa quem cresce de quem apenas sobrevive
Na visão de Raphael, o diferencial das empresas que prosperam em ambientes de incerteza está na capacidade de antecipar movimentos, em vez de apenas reagir a eles. Isso exige líderes que tenham espaço mental e tempo para enxergar tendências, ouvir clientes, acompanhar a concorrência e ajustar a rota.
“Quando o empresário vive apagando incêndio, ele reage ao mercado. Quando consegue pensar como estrategista, ele passa a se posicionar. É essa diferença que vai separar as empresas que crescem das que apenas tentam sobreviver”, pontua.
O executivo ressalta ainda que a mudança de postura começa por uma decisão individual, mas se estende à cultura da organização. Equipes treinadas para pensar e decidir tendem a ser mais engajadas, e empresas com menos dependência do dono ganham previsibilidade, valor e capacidade de crescer.
O desafio começa agora
Para Raphael, o fim do ano é um bom momento para colocar essa reflexão em prática, antes que a pressão do novo ciclo comece. A pergunta, segundo ele, é simples, mas desconfortável: o que aconteceria com o negócio se o líder ficasse 30 dias afastado?
“Se a resposta for ‘a empresa para’, já sabemos onde está o problema. Usar os últimos meses de 2026 para corrigir isso é a melhor forma de entrar em 2027 com mais liberdade, mais estratégia e mais segurança para crescer”, conclui.
Raphael Costa é CEO do Grupo 220 e atua em temas relacionados à liderança, estratégia, gestão e desenvolvimento de negócios. Como porta-voz, está disponível para entrevistas sobre liderança estratégica, competências profissionais, transformação do mercado de trabalho, inteligência artificial e desafios da gestão em 2026.
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