Quando a McKinsey publicou sua análise mais recente sobre o mercado global de wellness, o número chamou atenção: US$2 trilhões por ano. O volume é expressivo, mas o que torna a cifra relevante para gestores e investidores não é o tamanho absoluto. É a mudança de perfil do consumidor que sustenta esse crescimento.
Segundo a consultoria, millennials e geração Z lideram a transformação. São consumidores que pesquisam mais, experimentam marcas novas com mais facilidade e avaliam produtos por critérios que vão além do preço: eficácia percebida, transparência de ingredientes, posicionamento da marca. Nesse contexto, a vantagem competitiva migrou. Deixou de estar no volume de investimento em mídia e passou a depender da capacidade de integrar marca, produto, dados e velocidade de resposta ao comportamento do consumidor.
Nos Estados Unidos, o setor de suplementos é talvez a expressão mais concentrada dessa dinâmica. A Grand View Research estima que o mercado americano movimentou US$68,74 bilhões em 2025, com projeção de atingir US$131 bilhões até 2033. O Council for Responsible Nutrition, em parceria com a Ipsos, aponta que 75% dos adultos americanos consomem suplementos. São números que revelam uma categoria madura, com alta penetração e concorrência feroz.
É dentro desse ecossistema que o brasileiro Paulo Santiago construiu carreira. Diretor de marketing da Bucked Up, ele atua numa empresa que, em comunicado público, declara mais de 500 produtos, US$300 milhões em vendas no varejo e presença em mais de 100 mil pontos de distribuição, incluindo Walmart, Costco, GNC e Vitamin Shoppe.
O que diferencia a trajetória de Paulo Santiago de outros profissionais de marketing não é necessariamente a escala, embora ela seja significativa. É o tipo de decisão que a escala exige. Em operações desse porte, o marketing não funciona como departamento isolado. Ele precisa conversar com produto, com supply chain, com precificação e com distribuição. Uma campanha que gera demanda além da capacidade de fulfillment não é uma vitória, é um problema operacional. Uma oferta que converte bem no digital mas não se sustenta na margem do varejo físico é um erro de estratégia, não de criativo.
Esse nível de integração é o que Santiago descreve como a principal diferença entre o mercado americano e parte do ecossistema brasileiro.
A análise tem respaldo na literatura de gestão. A McKinsey, na mesma série sobre wellness, observa que as empresas mais bem-sucedidas do setor são aquelas que conseguem operar com ciclos curtos de experimentação, lendo sinais de mercado e ajustando oferta, comunicação e canais de distribuição em tempo real. Não é coincidência que essas mesmas empresas tendem a ter lideranças de marketing com formação mais generalista e mais próxima da operação do negócio.
Para Paulo Santiago, esse é o ativo que ele pretende levar ao Brasil: não uma metodologia proprietária ou uma ferramenta nova, mas uma mentalidade forjada em operação real. Sua atuação como consultor e fractional CMO mira empresas que já faturam bem mas operam marketing abaixo do potencial, negócios onde o gargalo não é orçamento, e sim profundidade de execução.
Algumas práticas consolidadas no mercado americano ainda encontram adoção incipiente no Brasil, como a construção de ecossistemas de funis integrados com sampling, ou o uso estratégico da Black Friday como alavanca de aquisição de novos usuários, e não apenas como evento promocional pontual. São duas frentes nas quais Paulo acumula experiência prática significativa, tendo operado campanhas em ambos os mercados. Em um mercado de wellness que segue em expansão e atrai cada vez mais capital, a pergunta para empresas brasileiras do setor talvez não seja quanto investir em marketing. Mas sim: o marketing que estamos fazendo é compatível com o tamanho da oportunidade que temos na frente?
