O cargo virou moda antes de virar função. Para Guilherme Friol, fundador da Vircos, ele tem sido criado às pressas para sinalizar ao mercado que a empresa leva IA a sério, o que resolve um problema de percepção, não de operação. E o problema de percepção não se resolve com organograma.
Um número crescente de empresas brasileiras anunciou, nos últimos meses, a criação do cargo de Chief AI Officer. A intenção é boa e o tema merece atenção no nível mais alto da companhia. O problema, na avaliação de Guilherme Friol, fundador da Vircos, não é dar importância à inteligência artificial, mas a forma como esse cargo vem sendo desenhado: como símbolo, e não como função.
Guilherme Friol acompanha o movimento de perto, da posição de quem opera infraestrutura de IA para empresas que estão exatamente nessa encruzilhada. E o padrão, diz, se repete. O cargo costuma nascer de uma reunião de conselho em que alguém pergunta o que a empresa está fazendo de IA, e a resposta mais rápida é nomear um responsável. A nomeação acalma o conselho, observa, mas acalmar o conselho não é o mesmo que resolver o problema.
O primeiro equívoco, na leitura dele, é criar o cargo para responder a uma cobrança externa, e não a uma necessidade interna. Quando o Chief AI Officer existe para a empresa ter o que dizer na próxima apresentação, avalia, ele entra como encenação, e encenação tecnológica tem prazo de validade curto: dura até o momento em que alguém pergunta o que mudou na operação desde a contratação.
O segundo é confundir o cargo com a transformação. Nomear um executivo de IA, argumenta Guilherme Friol, não torna a empresa mais capaz de usar IA, da mesma forma que contratar um diretor de inovação nunca tornou ninguém inovador por decreto. A capacidade, para ele, vem da decisão, distribuída por toda a operação, sobre onde a tecnologia resolve problema real e onde é apenas custo com aparência de modernidade. Para ele, isso não é função de um cargo, e sim de uma cultura de decisão.
O terceiro é o mais sutil. O cargo, do jeito que vem sendo criado, mistura duas responsabilidades que deveriam estar separadas, segundo o empresário. Uma é estratégica: decidir onde a IA importa para o negócio, o que construir, o que comprar, o que recusar. A outra é de execução técnica: fazer funcionar. São perfis diferentes, e juntá-los numa pessoa só, avalia, garante que uma das duas será mal feita, quase sempre a estratégica, que é justamente a que deveria estar no nível do conselho.
O que deveria existir no lugar, na visão de Guilherme Friol, não é um cargo novo, e sim uma clareza nova sobre quem decide o quê. A decisão estratégica sobre IA, defende, é responsabilidade do presidente e do conselho, do mesmo modo que decisão sobre capital ou mercado nunca foi delegada a um diretor isolado. A IA chegou perto demais do núcleo do negócio para ficar num silo com nome bonito: quando é central, a decisão é de quem dirige a empresa; quando é periférica, não precisa de um executivo dedicado, mas de um bom fornecedor.
O empresário faz a ressalva de que não defende a ausência de um responsável pela IA dentro das empresas. O que propõe é que a pergunta certa deixe de ser quem será o Chief AI Officer e passe a ser o que essa nomeação está tentando resolver de verdade. Se a resposta é uma cobrança do conselho, conclui, o cargo não vai entregar; se é uma capacidade que virou central para o negócio, então a decisão é grande demais para caber num único crachá. É decisão de dono, e dono, na síntese dele, não terceiriza o que define o futuro da empresa.
